"Заборгованість досвіду" - новий феномен пандемії

У першому звіті Deloitte «Глобальні маркетингові тенденції» в розділі «Людський досвід» обговорювали, як організаціям необхідно погасити свій «заборгованість досвіду». Тобто, коли організації будують своє цифрове майбутнє для підвищення ефективності, а не людських зв'язків, виникає заборгованість, і цей борг може проявлятися в упереджених результатах, відсутності інклюзивності та почутті соціальної ізоляції.

COVID-19 охопив всю земну кулю. Для деяких організацій цих більш ефективних, але менш орієнтованих на людину рішень виявилося недостатньо в той час, коли технології стали основним каналом зв'язку між людьми. У міру того як люди зверталися до цифрових рішень, які поглиблювали цей зв'язок, вони часто йшли від компаній, які не відображали - або не могли - відображати те, що вони цінують, до тих, які покращували людський досвід.

Наприклад, коли в квітні Deloitte опитали майже 2500 споживачів по всьому світу, кожен четвертий повністю погодився з тим, що вони відмовилися від брендів, які, на їхню думку, діють в особистих інтересах. Одночасно понад 70% погодилися з тим, що вони цінують цифрові інновації, які зміцнили їх зв'язок з іншими людьми під час COVID-19.

Потім Deloitte копнули глибше і в травні опитали понад 400 керівників про головні результати, яких вони сподівалися досягти в рещультаті реагування на пандемію.

Цікаво, що список очолили три інтуїтивно зрозумілих результати: підвищення продуктивності і ефективності, поліпшення управління ризиками і прискорення організаційних переходів до цифрових платформ і технологій. Звичайно, коли багато організацій з усіх сил намагаються знайти будь-які можливі засоби для збереження свого бізнесу, прагнення до ефективності і кращого управління ризиками є логічним шляхом вперед.

Але їх увагу привернуло ще дещо: цей період невизначеності висвітлив нашу загальну потребу в зв'язках. Наше опитування керівників показав, що поліпшення взаємодії з клієнтами, утримуючи кращі таланти і збільшуючи вплив на суспільство - всі способи зв'язку з клієнти, робоча сила і суспільство - були наступними найважливіші цілі для багатьох організацій.

Отже, як керівники знаходять баланс між організаційної потребою в більшій ефективності та універсальною потребою суспільства в людських зв'язках? Ми вважаємо, що все починається з людяності. Організації повинні розглядати себе як людські об'єднання, які відображають - і підтримують - цінності тих, для кого вони створені.

Більш людяні компанії
Часи соціальних потрясінь - такі як тривала пандемія - можуть бути закликом до дії для компаній, щоб переосмислити свої цінності, діяльність та інфраструктуру. Це можливість пропонувати нововведення і перебудовувати людський досвід відповідно до наших колективних потреб.

Ось два способи, як організація може перетворитися в таку, що в більшій мірі орієнтована на людину, яку чекає світ:

РОЗРОБКА РИНКОВИХ РІШЕНЬ, ЗАСНОВАНИХ НА ЦІННОСТЯХ
Чому потрібно починати з цінностей? Тому що цінності керують людськими емоціями і діями - це не про те, що ми робимо, а про те, чому ми це робимо. Дев'яносто п'ять відсотків наших рішень про покупку обумовлені підсвідомими мотивами, найбільшим з яких є емоції. У більш ранньому дослідженні Deloitte, що охоплює 16 000 осіб, виявили, що більше половини всіх бажають більш «людяного» досвіду в своїй віртуальному середовищі.

Згодом навіть ці віртуальні враження стали приносити все меншу віддачу, оскільки технології не могли повністю компенсувати особисте спілкування. Ситуацію ускладнює той факт, що в минулому організації покладалися на особисте спілкування, щоб зміцнити людський зв'язок, в той час як цифрові рішення нового століття, ймовірно, трохи менше людяні.

ПЕРЕРОБКА ІНФРАСТРУКТУРИ ДЛЯ РЕАГУВАННЯ НА НАЙГОСТРІШІ ПОТРЕБИ СУСПІЛЬСТВА
Кризи завжди створюють для організацій можливості для перезавантаження, інновацій та кращого задоволення потреб окремих осіб і спільнот. Наприклад, розглянемо руйнівні наслідки урагану Катріна в Сполучених Штатах в серпні 2005 года. У той час було підраховано, що 80% Нового Орлеана було затоплено через погану інфраструктуру міста. Після стихійного лиха місто вклало кошти в сучасну інженерію і складні методи комп'ютерного моделювання, щоб створити кращу систему контролю повеней серед усіх прибережних міст США.

Компанії можуть використовувати періоди потрясінь, щоб оцінити, чи готові вони до дій у відповідь - і якщо ні, то використати отримані знання для зміни внутрішніх процесів і політик, щоб вони стали сильнішими, ніж раніше.

СТАТИ БІЛЬШ ЛЮДЯНИМИ
Переосмислення організації, щоб стати більш людяною, часто починається з емпатичного керівництва. Ось три сфери, на яких лідери можуть зосередитися сьогодні в рамках свого довгострокового шляху до кращого розвитку людського досвіду:

1) Шукайте сліпі плями: організації (або окремій людині) важко побачити свої власні сліпі плями. Це часто дуже закритий процес, який, швидше за все, починається з того, що генеральний директор вислуховує найближче оточення і довірені обличчя. Не забувайте вислухати клієнтів, співробітників і ділових партнерів, щоб зрозуміти і обговорити те, що найбільш важливо.

2) Немає нічого поганого в тому, щоб призупинитися (ненадовго): швидкість виходу на ринок завжди є нагальною бізнес-потребою, і залишатися на місці неприпустимо, але іноді ваша організація просто не готова бути активним учасником реагування - і це нормально. Краще відсидітися і переконатися, що ваші слова відповідають вашим діям. Організації можуть використовувати цей час, щоб обміркувати і скласти план систематичного вирішення будь-яких проблем зсередини, перш ніж давати публічні обіцянки. Це може не тільки дозволити їм краще реагувати, коли вони будуть готові, але також може допомогти забезпечити автентичність, щирість і оригінальність їх меседжів для власної аудиторії.

3) Будьте активними (коли будете готові): створення справжнього бренду зазвичай починається з втілення в життя цінностей організації. А коли цінності бренду збігаються з цінностями цільової аудиторії, можуть бути знайдені кращі рішення. Отже, як організації можуть проактивно узгоджувати свої цінності з цінностями зацікавлених сторін? У багатьох керівних командах директор по маркетингу розглядається як захисник клієнтів (і, сподіваюся, в більш широкому сенсі, як захисник серед людей) .16 Директор по маркетингу може використовувати цю посаду для захисту потреб своїх найбільш важливих зацікавлених сторін і забезпечення позиціонування всієї організації щоб задовольнити ці потреби достовірно.